通讯员 李 波 本报记者 李秀翔

　　长坂坡和麦城之间，只有一线之差。不能拍马冲出长坂坡的，都早早做了前浪。

　　2011年的经济泥潭，特别是2013年开始的工程机械和商用车行业产能过剩危机，成了几多企业的麦城。

　　当时同处危境的玉柴集团是个例外，如今玉柴又迎来另一番气象：在全国工程机械企业和商用车企业不景气的背景下，2019年实现销售收入410亿元，同比增长13%；今年虽然受疫情影响，但1-6月销售收入同比增长13.42％，核心业务发动机的销售额增长接近30%，同时在新能源动力领域也屡有斩获。

　　玉柴志不止于此。它要乘势而上，在2025年成为发动机行业国内第一，建成千亿元产业集群。

　　“今年4-6月份我们订单爆单，员工排满班，根源就在整个变革创新带来的效果。”玉柴集团董事长晏平说。

　　全力抢占制高点

　　2013年，全球经济出现“L”态势，柴油发动机一下子卖不动了，主要客户汽车厂商纷纷进入发动机领域，国际行业巨头通过合资设立的工厂相继投产，国内行业纷纷重组以渡难关。没有汽车厂商绑定也没有国外巨头加持的玉柴压力猛增，强烈感觉到整个经济形势和行业态势都已经发生了巨大的变化，传统的模式不灵了。

　　玉柴决策层决定，立即进行脱胎换骨的变革。

　　这个被称为“二次创业”的行动，提出了以转型升级为核心，市场和产品转型为主线，智能制造和技术创新为基础，提质增效为目标。

　　首先是摆脱认知惯性，市场从“中间”向“两头”延伸，提出了“三个并举”。原来是以中型动力为主，转向中型、轻型、重型和大型并举，从以国内为主转向内外市场并举，从传统动力为主转向传统动力和新能源动力并举。同时，坚持做“减法”，退出了包括石化产业等共200多亿元产值的其他产业，告别效益不高的产业链低端。玉柴从一家以传统发动机制造为主、多方出击的巨头，变身为一个全动力的专业领航者。

　　为了实现这个升级，玉柴推动整个集团的观念、全体系和市场的全部变革。

　　其中，在产品排放升级方面，紧紧盯住国六标准产品的研发，最终再次领先行业完成全系列产品发布和市场投放，并在2019年国六元年实现天然气发动机领域领跑行业增幅。

　　市场给出了热烈回应：依托全国内燃机行业最强研发能力推出的国内一流水平的产品，得到了众多厂商的认可：2019年，国六销量2万台；今年1-6月，国六再卖3万台，全年挑战8万台。

　　未雨绸缪。玉柴还在新能源动力上落子，成立了专门的新能源动力事业部，触角甚至伸向了氢能。

　　改写市场新格局

　　长期以来，国内多缸柴油发动机领域虽然多有动作，但是一直波澜不惊。直到国六的到来，才打破了这种平衡。

　　全新的产品在玉柴的主动扩张下，一路北上，在华北、东北、西北市场等非传统优势市场大举掘进。燃气发动机凭借气耗低的优势，在这些区域供不应求。

　　在细分领域，农业机械和矿山机械也突进成功。重型发动机的长期劣势得到扭转，K系高端重型动力新开拓了陕汽商用、一汽青岛、大运等重卡厂家。轻型动力也不示弱，与东风股份合作成功，皮卡开始批销，郑州日产和东风汽车成为新客户。

　　合作伙伴的“朋友圈”不断扩大。

　　更给力的是，大型船用及发电用高端动力产品表现抢眼，产品功率的“天花板”被击穿，覆盖至5000马力，打破了3000马力以上高速动力由国外品牌垄断的局面。

　　同时，还推出了燃料电池等7款新能源动力产品，并且在卡车、客车、通机、船舶、发电设备上一一配套。

　　最后，玉柴开展了产品的深度布局：深耕细分市场，满足多元化需求。

　　在中重型工程卡车、传统客车、16升以上船舶、发电、割机、90马力以上拖拉机、空压机等众多细分市场占有率高居全国首位。

　　至此，玉柴在提升市场竞争优势“如何做正确的事情”的命题上，圆满作答：增强传统领域优势、扭转传统劣势、突破技术创新、深耕细分市场。

　　体系再造进行时

　　玉柴周边的市民有一个经验，就是通过晚上玉柴工厂的亮灯情况来判断其景气状况。

　　今年以来，市民陆续发现，晚上工厂的灯好像不怎么亮了，怀疑玉柴是不是不行了，就跑去了解，发现光线幽暗的车间并没有停工，而是在连夜赶工。原来，工厂采用了全智能的生产线，以前需要600多工人操作的相同工序的生产线，现在只需要几个运维工即可，节约用工率达80%，还能确保产品的一致性和实现废水废渣的回收。国六产品制造，从订单排程，到产品加工、检测、物流传输全过程实现了电脑自动化，无须再亮灯人工操作。

　　为了这个国际领先的“黑灯工厂”，玉柴投资超过30亿元。

　　这是玉柴正在进行整个体系再造的一个故事。

　　体系再造是因为：全新的市场竞争，需要全新的组织。

　　从20年前ERP时代以来的无数企业改造史表明，一个大集团的流程再造是具有风险的，弄不好还会成为沙滩上的前浪。

　　这一次，玉柴选取了在研发和品质管理上国际公认的日本为参照系，以在全体系管理上世界领先的华为作参谋。

　　在组织架构上，它按产品用途实行专业化管理，全面实行日本人奉为真经的事业部制，建立6大事业部；为了提高决策效率，把经营单位划小，采取扁平化管理。

　　同时，它对标丰田、本田等国际先进制造企业，建立精益生产体系（YCPS），掀起品质风暴。

　　最具革命性的是，以客户为中心，以科技创新为导向的全流程变革拉开了大幕。

　　玉柴自我评价认为，长期以来，玉柴是一个行政型的组织，决策与执行听命于上，研发与产品开发是分部门的，合作不紧密，导致研发与实际市场的需求有所脱节。曾经有一个开发配套轻卡的发动机，就因为这个原因走了弯路，没有实现规模商用。

　　而华为是一个流程型的组织，具有顺畅的到客户端的产品研发机制，整个组织能够围绕“创造客户价值”高度协同共振。

　　于是，玉柴在众多国内外的战略咨询供应商中选中了华为，而没有选择在国际上声名甚隆的其他公司。

　　这一变革带来的变化就包括集成产品开发的推行。其中最大的变化是，“业务技术决策由原来的行政领导决策变为由各领域的专家来集体决策。日常的同事关系也变得单纯起来，坦率直言的文化正在形成。”玉柴机器股份有限公司总裁助理兼工程研究院院长林铁坚说。

　　与之相配合，一场打造“百万工程师”的行动也开始了。它采取激励方式，激发技术、产品和管理创新，将创新的成效与个人的贡献直接挂钩。一个在市场上销售成功的新产品可以使一个工程师获得100万元以上的收益。

　　玉柴将这次变革定位为客户至上主义的实践。

　　人才的位置顶端

　　玉柴将人才和创新置于根本的地位。

　　一个突出的指标是，研发预算不封顶。林铁坚称，国六研发从2016年至今投入已超过28亿元。

　　近年来，玉柴不断引进海外人才，打造具有国际竞争力的产品和管理体系，全面提升国际化水平。还直接从丰田、本田、日产、五十铃、IBM、奥地利AVL、英国TEC咨询等顶级机构纳贤。

　　在职的职业教育也在推行，将不同部门、同一层级的管理人员和工程师组合在一起，利用工余时间，围绕某一个专题进行交流和学习，并且将这种共同学习交流作为一种管理晋级的台阶。

　　不同来源的专家在内部合作中不可避免出现碰撞，有人对外国专家指指点点。晏平在大会上宣布：谁在背后说专家的鬼话，我就处理谁！他还定了一条规定，每半年专门邀请专家举行一次座谈会，每月要与日本专家专门沟通。

　　在这种氛围下，人才纷至。目前玉柴拥有享受国务院特殊津贴专家15人、国家中青年科技创新人才1人、广西八桂学者2人、广西八桂青年学者1人和特聘专家3人。并且提出，今后5年向全球引进100位中高端人才。

　　从再造自我到再造世界市场，玉柴已在路上：用10年时间成为全球最先进的发动机制造者。

　　显然，真正的王者，在“长坂坡”之后，已不只是荆州，也不只是神州，而是五洲。